La dirección en el Ciclo de Inteligencia: el ojo del amo engorda el caballo

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LA SEGURIDAD INTEGRAL Y EL SISTEMA PIC

September 29, 2017

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Enrique Polanco González

Consultor de Seguridad Global e Inteligencia. Socio director de

Global Technology 4E

 

 

Seguritecnia- diciembre 2017

 

Hoy en día, hay pocas dudas de que disponer de inteligencia–económica, empresarial o como queramos apellidarla– es una necesidad imperativa en un ambiente tan globalizado, con un enorme exceso de información no estructurada y, lo que es más preocupante, con una proliferación de información o contrainformación tendenciosa dirigida a hacernos cometer errores que nos hagan caer en decisiones perversas y de funestos resultados.

 

 

Para disponer del servicio que necesita y demanda, quien solicite inteligencia tiene que involucrarse bastante más en todo su proceso

 

 

 

 

Lo primero que habría que tener claro, en el punto en que nos encontramos, es que no se está buscado disponer de más información, sino de más conocimiento. Para ello, nuestro objetivo debe ser proveernos de un sistema que permita la “gestión del conocimiento”, y disponer de inteligencia es un buen comienzo para para ello. Esta inteligencia tiene entre sus más importantes objetivos, y tal vez para mí sea el más importante de todos, el apoyo a la toma de decisiones. Por lo tanto, sería obvio colegir que los clientes finales de la inteligencia serían los decisión makers, los creadores de las decisiones, aquellos que dentro de una empresa o institución pueden, y deben, decidir el rumbo y la estrategia a seguir para conseguir los fines que tienen encomendados. Para ello, en las líneas siguientes trataremos de ver la importancia de la dirección y poner en contexto tres conceptos distintos que tienen en común esta misma palabra: la fase de dirección del Ciclo de Inteligencia, la función dirección y la dirección como órgano directivo de una empresa.

 

 

Ciclo de Inteligencia

 

El tema de la dirección en el Ciclo de Inteligencia no es muy complejo. Pero, aunque cultural e intuitivamente todos sepamos más o menos de qué va, los decisores saben mucho mejor qué es lo que quieren que el modo para llegar a obtenerlo. Así, si desean servirse de esta antiquísima herramienta, no les vendría mal disponer del apoyo de expertos asesores en temas de inteligencia, al igual que cuentan con asesores financieros, legales, de inversión, tecnológicos o de cualquier otro tipo.Pero, eso sí, disponer de esa ayuda no implica en modo alguno que ya puedan mantenerse al margen de la gestión posterior del tema. Esto no es como el manejo del típico misil fire and forget (dispara y olvida), que cuando le has fijado el blanco él solito ya sabe lo que tiene que hacer para alcanzar su objetivo e, incluso, cómo tiene que corregir la trayectoria ante las posibles maniobras de escape o defensas que utilice su presa. Aquí es necesaria la continua intervención del director que, además de saber lo que quiere conseguir, va modificando sus objetivos según los resultados parcia- les obtenidos y las nuevas estrategias que estos resultados le vayan planteando. Los informes de inteligencia van a servir para para modificar su percepción sobre asuntos de vital importancia que, inexorablemente, necesitarán su atención. Estaríamos más cerca del concepto de misil teleguiado que del anterior.

 

 

Visto esto, intentaremos esbozar cómo creemos que se puede abordar este tema por parte de la dirección. El servicio de Inteligencia –y con ello nos referimos tanto a los servicios estatales como a los privados de los que pueda disponer cualquier empresa–, es un arma de doble filo que puede actuar tanto a favor como en contra de quienes deciden hacer uso de él. Para asegurarnos de que sea beneficioso para nuestros intereses, hay que tener presente algunas reglas bastante simples, pero a menudo dejadas de lado. Quien dirija bien su Ciclo de Inteligencia conseguirá la “superioridad de información” necesaria para obtener la anhelada “superioridad de decisión”.

No hace mucho, el director del Centro Nacional de Inteligencia (CNI) afirmaba en una conferencia que la inteligencia competitiva era “una herramienta de gestión sólida para anticipar el cambio y convertirlo en oportunidad de negocio, minimizando el riesgo y limitando los posibles daños”. Y también comparaba el Ciclo de Inteligencia con una cadena de producción de cualquier empresa en la que todos sus eslabones son imprescindibles para llegar a un buen resultado.Si tomamos en cuenta esta similitud, no podremos dudar de que lo más importante del proceso de esta cadena es saber el producto que queremos con- seguir, para qué lo deseamos y cuándo.Pero también es muy importante tener la capacidad de ir cambiando las decisiones y procesos, según los resultados que se vayan obteniendo, para reconducir todo el sistema en la dirección correcta. Para ello hay que tomar unas cuantas decisiones previas antes de empezar el proceso –el ciclo–, pero también considerar modificarlas o ampliarlas en cualquier momento. Hay que poseer la capacidad de poder, y querer, ejercer la dirección.

 

Quien dirija bien su Ciclo de Inteligencia conseguirá la “superioridad de información” necesaria para obtener la “superioridad de decisión”

 

Diferentes fases

 

Nuestra cadena de producción, el Ciclo de Inteligencia, se desarrolla en unas cuantas fases que difieren algo entre sí según las distintas instituciones, países o servicios que las definan, pero cuyas diferencias no van más allá de pequeños matices en su definición o del desglose de alguna de ellas que modifica su número y alcance. Lo que sí dejan todos claro es que, creada la necesidad de proveerse de inteligencia, el ciclo empieza por la fase de dirección y suele ir seguida de las de obtención, elaboración y difusión para cerrar el ciclo reenganchándose con la primera. Pero el cierre del ciclo no significa en absoluto que termine el proceso, sino que se provoca la continuación del mismo, recabando de nuevo el imprescindible concurso de la dirección para regenerarse y poder perpetuar con eficacia su importante labor. Realmente, si se van obteniendo buenos frutos, el sistema acaba creando “adicción” entre los beneficiarios del servicio y estos cada vez dirigen mejor a los demás actores del proceso.

Todo esto parece obvio, pero la verdad es que, por desgracia, la teoría y la realidad no tienen mucho que ver. Por diversos motivos, entre los que se podrían incluir la falta de tiempo de los directivos, el desconocimiento de los procesos o la falta de confianza en los resultados, lo cierto es que con demasiada frecuencia se delega todo el proceso en los responsables técnicos de este servicio, quienes, a pesar de su innegable buena voluntad en la mayoría de los casos, acaban perdiéndose en su propio bosque y difuminando el rumbo del objetivo.

Así, cuando alguien tiene una necesidad de inteligencia suele solicitar el producto que quiere obtener y espera que todo vaya sobre ruedas, que le hayan entendido lo que de verdad necesitaba, que sigan de forma periódica y sine die entregándole informes de inteligencia satisfactorios y que

 

respondan totalmente a sus expectativas. Eso es mucho pedir solo por haber solicitado algo y haber pagado un pingüe importe por ello. Para obtener el servicio que necesita y demanda, tiene que involucrarse bastante más en todo su proceso. Si no, al cabo de un tiempo verá que no está funcionando y que no cumple sus expectativas y, sin embargo, aguantará pacientemente mientras va recibiendo informes que cada día le valen para menos; hasta que un día, ya harto, percibirá que está pagando por algo que no le vale para casi nada. Entonces, decepcionado, cancelará el contrato sin darse cuenta de que él mismo ha sido el principal contribuyente a la ineficacia del sistema.

 

Función directiva

 

Tal vez, el problema radique especial- mente en que, aunque se haya entendido que todo el proceso del llamado Ciclo de Inteligencia ha de comenzar su andadura desde las primeras órdenes de la dirección, no se le ha otorgado a la palabra “ciclo” toda la importancia que debiera tener. No se puede dar la orden de alimentar un buen caballo y luego dejarlo en las únicas manos de quienes, aún con su mejor voluntad, no saben bien qué resultados esperar de él y, por lo tanto, cómo re- conducir su entrenamiento y alimentación si hiciese falta. Hay que estar encima con cierta asiduidad para asegurar un buen resultado. Recobra aquí todo su valor la idea de que “el ojo del amo engorda el caballo”.

En esta primera fase de dirección, como hemos dicho ya, se deberán establecer cuáles son las necesidades de inteligencia, pergeñar un plan de obtención y organizar los medios necesarios. Estos últimos, según nuestras capacidades, podrán establecerse en parte con recursos propios o mediante externalización, pero el control de los medios y del proceso en general no puede delegarse fuera de nuestros propios órganos directivos. Además, y como preconiza el propio CNI, esta coordinación y control, propias de las funciones directivas, deben mantenerse no solo en esta fase, sino durante el desarrollo de todo el ciclo.

 

Nuestro objetivo debe ser proveernos de un sistema que permita la “gestión del conocimiento”, y disponer de inteligencia es un buen comienzo

 

Queda claro, pues, que la dirección no solo es espoleta de arranque y retroalimentadora del ciclo, sino que, por su propia capacidad como gestora global en su empresa, debe involucrarse también en todas las demás fases, ejerciendo el control y la coordinación necesarios para reconducir en tiempo oportuno las acciones de todo el conjunto. En resumen, la dirección es origen, impulsora, continuadora y responsable de todo el proceso de inteligencia. De forma práctica, se podría casi asegurar que las primeras órdenes de obtención solo deben tomarse como un punto de partida, con una validez temporal realmente escasa. Inmediatamente, y sin emplear demasiados recursos, han de evaluarse las primeras dificultades que aparezcan y comprobar si los primeros resultados van en la dirección de resolver la demanda que se creó. El “rodaje” debe ser corto pero esclarecedor. Si se hace bien y la dirección se interesa realmente, el sistema se deslizará suavemente, sin ruidos innecesarios que creen indeseables alertas y obteniendo los buenos resultados que se esperaban.

Como conclusión, cabría decir que la dirección debe estar siempre presente en todo el proceso para que los resultados satisfagan realmente las necesidades de sus usuarios, que debe servir como iniciadora, impulsora, cor- rectora y reiniciadora de todo el Ciclo de Inteligencia. Que hay que pensar que muchas veces el fracaso de las expectativas sobre los resultados obtenidos se puede deber más a faltas en la función directiva que a la capacidad o mal funcionamiento del sistema. Si el lema del antiguo CESID (Centro Superior de Información de la Defensa), precursor del CNI, era “Saber para vencer”, aquí podríamos concluir con un “Dirigir para saber".

 

 

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